Содержание и особенности управленческого консалтинга

1. Содержание и особенности управленческого консалтинга

Кто не знает, в какую гавань он плывет,

для того нет попутного ветра.

Сенека

Профессиональная деятельность по управленческому консалтингу на протяжении всех лет существования (уже более 100 лет) приобретает в мире все большие масштабы. Каждый день новые организации становятся клиентами консалтинговых компаний или индивидуальных консультантов.

Понятие «управленческий консалтинг» применяется довольно широко, но на сегодняшний день все же нет единого определения.

Комитет управленческих консультантов под руководством Общества профессиональных бухгалтеров штата Аризона пришел к выводу, что термину невозможно дать определение. Несмотря на это пессимистическое заявление, многие авторы предлагают свои интерпретации этого термина.

В «Современной экономической энциклопедии» под редакцией профессора
Г. Вечканова консалтинг определен как вид деятельности специальных компаний, консультирующих предприятия по широкому кругу вопросов хозяйственной деятельности, конъюнктуре рынка, методам ведения бизнеса, адаптированным к современным условиям, практике управления, обоснованию выбора адекватных управленческих решений. К. Макхэм, известный английский специалист в области управленческого консультирования, считает, что это прикладная наука, опирающаяся на экономику, теорию управления, теорию игр, факторный анализ, математическую статистику, корреляционный и регрессионный анализ, прогнозирование, социологию, психологию и ряд других [11, с. 12].

Обычно выделяют два основных подхода к определению понятия «консультирование». В первом случае используется широкий функциональный взгляд на консультирование. Примером может служить определение, которое дает Фриц Стееле: «Под процессом консультирования я понимаю любую форму оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответствен за это». Второй подход рассматривает консультирование как особую профессиональную службу и выделяет ряд характеристик, которыми она должна обладать. Согласно определению, данному Лэрри Грейнером и Робертом Метцгером, «управленческое консультирование – это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимости, выполнению решений». Эти два подхода взаимодополняют друг друга [11, с. 13].

Еще одно определение было предложено группой американских консультантов: «Управленческий консалтинг – это независимая и объективная услуга, предоставляемая квалифицированным персоналом клиенту, чтобы помочь ему выявить и проанализировать проблемы в области управления и возможности их решения. Консультанты также рекомендуют пути решения проблем, предлагая осуществление определенных действий, и по мере надобности участвуют в их реализации. В целом, консультанты по управлению помогают осуществлять конструктивные изменения в государственном и частном секторе».

Ассоциация «Европейская Федерация консультантов по Управлению» (FEACO)[1] дает следующее определение: «Менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и (или) возможностей, рекомендацию соответствующих мер и помощь в их реализации» [11, с. 13].

Такого же определения придерживаются Американская Ассоциация консультантов по экономике и управлению (ACME) и Институт менеджмент-консалтинга (IMC) [11, с.14].

Что же мы понимаем под управленческим консалтингом в РФ? В проведенном исследовании «Российский консалтинг глазами клиентов», выполненном компанией «Ракурс-ПР», российские менеджеры определили управленческий консалтинг главным образом как помощь, советы, рекомендации, консультации для бизнеса; как то, что развивает бизнес, делает его более эффективным. Для респондентов консалтинг – это, прежде всего, разного рода советы и рекомендации, которые оказывают помощь и поддержку в их бизнесе. Некоторые респонденты указывают на то, что консультанты выполняют работу, которую невозможно сделать своими силами. Консалтинговые фирмы обладают уникальными, специфическими знаниями [28].

В современной экономике, социологии и психологии существует множество определений консалтинга. Не так давно консалтинг определялся как работа специализированных организаций по экономическому, финансовому, торговому, правовому консультированию предприятий, фирм, предпринимателей, как набор средств и методов по преодолению кризиса организации. Считалось, что консалтинговые фирмы предоставляют услуги по организации и ведению предпринимательской деятельности, осуществлению маркетинговых исследований, разработке маркетинговых программ, изучению рынка. Сегодня под консалтингом понимают такой вид интеллектуальных услуг, который связан с решением сложных проблем предприятия в сфере управления и организационного развития [1, с. 7].

В самом широком смысле консалтинг – это вид интеллектуальной деятельности, основная задача которой заключается в анализе, обосновании перспектив развития и использования научно-технических и организационно-экономических инноваций с учетом предметной области и проблем клиента. Фактически консалтингом является любая помощь в решении стоящих перед предприятием проблем, оказываемая консультантами. При этом основная цель консалтинга заключается в улучшении качества руководства и управляемости предприятием, повышении эффективности его деятельности в целом и увеличении индивидуальной производительности труда каждого сотрудника [1, с. 8].

Также можно сказать, что управленческое консультирование – это предоставление независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и возможностей, рекомендаций и соответствующих мер и содействие в их реализации. Реализует консалтинг консультационная фирма, специализированное подразделение или отдельный консультант, которыми могут быть на тех или иных условиях как специалисты предприятия клиента, так и консультанты субподрядчики. Управленческое консультирование со стороны консультантов является профессиональной деятельностью, направленной на оказание специального вида услуг и на получение за эти услуги вознаграждения. А со стороны заказчиков управленческое консультирование – это механизм получения результатов анализа своей деятельности, инновационных рекомендаций и помощи в их реализации. В ходе взаимодействия консультантов с предприятием происходит улучшение практики управления, повышение эффективности как рабочих процессов, так и процессов управления предприятием. Основной путь повышения эффективности работы самих консультантов – совершенствование методов и навыков консультирования и соблюдение ключевых правил поведения консультантов.

Управленческое консультирование предоставляет профессиональные услуги, связанные с практическими проблемами управления. Консультант по управлению должен обладать способностью оказать услугу клиенту с достижением требуемого результата: поиск необходимой информации и обучение сотрудников, анализ и выявление проблем, решение сложных проблем и выработка инновационных предложений, разработка бизнес-плана и т. п.

Управленческий консалтинг – это род управленческой деятельности, но это также и особая форма менеджмента. Многие считают консалтинг наиболее захватывающим видом деятельности в менеджменте. Безусловно, он предъявляет высокие требования к консультанту, но, с другой стороны, может давать огромное удовлетворение – не только финансовое (хотя вознаграждение хороших консультантов может быть весьма высоким), но и в плане получаемого от работы удовлетворения от достигнутых результатов и возможностей для личностного развития.

Управленческое консультирование можно рассматривать также как метод, обеспечивающий привнесение в организацию практических советов и реальной помощи. Кроме того, это также метод, позволяющий совершенствовать знания и опыт работников организации и формировать ключевые факторы успеха на конкурентном рынке [1].

Консалтинг – это, конечно же, и наука, поскольку является очень сложным комплексом человеческих знаний, связанных с научным поиском, проведением исследований, экспериментов в целях расширения имеющихся и получения новых знаний, проверки научных гипотез, установления закономерностей в важной сфере человеческой деятельности, научных обобщений, научного обоснования проектов. Консалтинг опирается на научную организацию труда, системный анализ, научно обоснованные методы принятия решений.

В то же время консалтинг – это искусство. Как известно, коммерческое искусство представляет собой совокупность знаний, приемов и методов, позволяющих участнику рынка вести свои дела эффективно. Безусловно, что люди, занимающиеся консалтингом, должны в полной мере обладать всем этим арсеналом, иначе у них просто не будет постоянных клиентов [1].

Управленческий консалтинг направлен на помощь в решении совокупности проблем, связанных с организацией управления сложными системами
в различных сферах деятельности. Именно поэтому потребность в управленческом консалтинге возникает в случае намечаемых изменений в деятельности предприятия, ухудшения общих результатов этой деятельности (включая кризисные ситуации) либо неясности перспектив дальнейшей работы. Сложность возникающих при этом проблем ведет к тому, что консультирование носит мно­гофункциональный и междисциплинарный характер. Работа консультанта направлена на анализ технологических, экономических, финансовых, юридических, социопсихологических, политических и других аспектов деятельности организации. Основываясь на результатах своего анализа, консультант получает возможность сформулировать рекомендации, касающиеся основных целей, деловой политики и стратегии общего планирования, структуры и контроля за работой организации [11, с. 14].

На основе предварительного обследования организации консультант может дать рекомендации по оптимизации разделения обязанностей между работниками, делегирования полномочий, распределения сотрудников по отделам
с одновременным уточнением задач, которые должно решать каждое подразделение. Консультируя по вопросам управления человеческими ресурсами, консультанты могут оказать помощь в решении задач регулирования отношений
в коллективе и использовании происходящих изменений для повышения эффективности деятельности организации.

Помощь консультанта может быть использована также для организации эффективных систем принятия решений и контроля, управления информацией, в том числе системы принятия решений, мобилизуемой при работе в кризисных ситуациях. В настоящее время антикризисное консультирование приобретает особое значение. Тем самым деятельность консультанта способствует созданию достаточно устойчивой и гибкой основы, позволяющей организации работать максимально эффективно и продуктивно.

Консультант может также оказывать эффективную помощь при решении проблем структуризации финансовой деятельности фирмы, разработки инвестиционных проектов, приобретения новой компании или слияния нескольких компаний, согласования различных финансовых систем, определения реальной стоимости приобретаемой фирмы и т. д. При оценке эффективности инвестиционного проекта, как правило, консультанты не ограничиваются только анализом финансового состояния дел и их прогнозом, а дают рекомендации по оптимизации налогообложения, юридическому оформлению инвестиций, маркетинговой политике, управлению, структурной реорганизации и др. В случае принятия положительного решения об инвестициях консультант продолжает работу, предоставляя для заинтересованных сторон информацию, необходимую для принятия управленческих и финансовых решений.

Максимальную актуальность в современных условиях приобретает для предприятия консалтинг в области информационных технологий и информационных услуг, разработки и внедрения информационных систем. Немаловажным моментом в деятельности предприятия является решение вопросов, связанных
с разработкой маркетинговой политики, созданием и поддержанием его имиджа. Обостряющиеся конкурентные отношения не позволяют не обращать внимания на потребности и запросы потенциальных клиентов и потребителей товаров и услуг. Актуальным становится расчет перспективности той или иной продукции или вида деятельности.

Таким образом, за исключением проведения ревизии деятельности предприятия (аудит, бухгалтерский учет и т. д.) и оказания ему юридических услуг, в том числе услуги по налогообложению, весь остальной спектр услуг консалтинговой фирмы так или иначе направлен на решение проблем, связанных с управлением деятельностью предприятия, будь то стратегическое планирование, управление бизнесом, персоналом, бизнес-процессами, их реорганизацией.

В рыночной экономике консалтинг выступает в форме предпринимательской деятельности (бизнеса). Услуги в форме советов, рекомендаций и совместно вырабатываемых решений определяют в этом случае термином «менеджмент-консалтинг» или «управленческое консультирование». Учитывая вышесказанное, можно дать следующее определение: консалтинг – предпринимательская деятельность, выполняемая профессиональными консультантами и направленная на обслуживание потребностей экономики и управления в консультациях и других видах профессиональных услуг.

В коммерческом, предпринимательском характере предоставления интеллектуальных услуг в области экономики и управления заключается принципиальное отличие консалтинга от научно-внедренческой деятельности, которая существовала и в странах с плановой экономикой [11, с. 16].

Объясняя принципы профессии, Марвин Бауэр, один из основателей McKinsey&Company, в своем выступлении в 1953 г. сказал: «Мы – это то, что мы говорим, наши слова определяют нас самих, а также наш имидж. У нас не заказчики или потребители – у нас клиенты. Мы не обслуживаем отрасль – мы реализуем профессию. Мы – не компания и не бизнес, мы – фирма. У нас нет работников – только члены фирмы и коллеги, у каждого из которых есть чувство собственного достоинства. У нас нет бизнес-планов – у нас есть стремления. У нас нет правил, а есть ценности. Мы именно консультируем по менеджменту, а не менеджеры или специалисты по продвижению товара, а также не конструкторы. И мы больше не занимаемся подбором топ-менеджеров. Самым важным шагом в концентрации наших усилий было принятое в 1939 г. решение разорвать партнерство со Scovell, Wellington&Company, занимавшейся исключительно аудитом. Именно тогда мы перестали называть себя «специалистами по организации производства» и первыми  назвали нашу профессию «управленческим консалтингом». За прошедшие годы мы пришли к отказу от «вылазок в смежные отрасли», и это представление об особом характере нашей фирмы
с тех пор еще более укрепилось и выкристаллизовалось» [15, с. 38].

Описывая консалтинговые услуги, можно выделить общие черты, присущие всем видам услуг, и специфические черты, характерные только для консалтинговых услуг. Общими чертами услуг являются:

  1. Неосязаемость (нет цвета, запаха). Потребитель способен оценить качество только после получения услуги. Стремясь снизить риски, клиенты анализируют внешние признаки качества услуг, а именно: поведение персонала, местоположение офиса, качество рекламных материалов, наличие рекомендаций и др.

Преодолеть неосязаемость консалтинговые компании могут с помощью:

  • развития бренда;
  • выработки имиджевой политики;
  • предоставления клиентам информации о предыдущем опыте в виде отзывов;
  • предоставления клиентам обезличенных отчетов о предыдущих консалтинговых проектах;
  • расчета стоимости работ в зависимости от предполагаемых результатов (такой способ ценообразования возможен лишь для некоторых отраслей консалтинга).
  1. Неотделимость от источника. Консультант является составной частью услуги, что предъявляет высокие требования к его профессиональным качествам и коммуникативным навыкам. Кроме того, консалтинговые услуги практически невозможно распространять через посредников.

Преодолеть неотделимость от источника консалтинговые компании могут с помощью:

  • усиления мотивации персонала;
  • развития технологий консультирования;
  • разделения процесса консультирования на простые этапы, допускающие участие менее квалифицированного персонала;
  • формализации опыта и знаний консультантов через создание баз знаний и экспертных систем.
  1. Непостоянство качества. Однотипные услуги разных консультантов могут существенно различаться по своему качеству. Качество услуг зависит от профессионального опыта консультантов, их образования, мотивации. Кроме того, качество услуг одного и того же консультанта может быть по-разному оценено различными клиентами.

Преодолеть непостоянство качества консалтинговые компании могут с помощью:

  • создания системы контроля качества услуг;
  • отслеживания удовлетворенности клиентов качеством услуг на промежуточных этапах.
  1. Несохраняемость. Услуги невозможно хранить. Консалтинговые компании не могут делать «отчеты про запас» или «на продажу».

Преодолеть несохраняемость услуг консалтинговые компании могут с помощью:

  • привлечения нештатных сотрудников в пиковое время;
  • выполнения части работ персоналом клиента;
  • установления дифференцированных цен в зависимости от сезона.

Консалтинговые услуги имеют ряд характеристик, отличающих их от услуг в целом и влияющих на их развитие. Специфические черты консалтинговых услуг:

  1. Профессиональность потребителей консалтинговых услуг. Высший менеджмент компании, на который ориентированы консалтинговые услуги, является профессиональным потребителем, поэтому предлагать ему услуги должны только самые профессиональные продавцы, знающие все о данной услуге.
  2. Ограниченное число потребителей услуг. Обычно консалтинговыми услугами пользуются находящиеся в стадии роста или развития ведущие компании.
  3. Тесное общение потребителя и поставщика услуг.
  4. Консалтинговые услуги не являются предметом первой необходимости. За консалтинг никогда не отдают последние деньги.
  5. Тот, кто принимает решение о заказе консалтинговых услуг, обычно платит не из собственных средств, а из средств фирмы.
  6. Географическая концентрация клиентов и консультантов. По оценке экспертов, большинство клиентов и консалтинговых компаний сосредоточено
    в Москве.
  7. Государство является активным потребителем консалтинговых услуг.
  8. Высокое влияние торговой марки на выбор поставщиков услуг и, как следствие, высокая ценовая надбавка за марку. Сила торговой марки консалтинговой компании является одним из наиболее серьезных барьеров выхода на рынок новых конкурентов. Создание марки – это дорогой и длительный процесс, но без него шансы на успех консалтинговой компании равны нулю.
  9. Потребители больше доверяют советам других людей, чем рекламе. Для использования этого факта консалтинговым компаниям необходимо собирать рекомендации у своих клиентов.
  10. Высокая лояльность клиентов. Удовлетворенные клиенты проявляют высокую лояльность по отношению к своему консультанту. У известных консалтинговых компаний 80–90 % клиентов – повторные клиенты.
  11. Консалтинговые услуги имеют длительный процесс продажи. Процесс переговоров может длиться и полгода, и год.
  12. Уникальность. Услуги большинства консультантов нестандартны, поэтому нельзя сравнивать цены различных консультантов.
  13. Слабовыраженный сезонный характер. Несмотря на то что в целом динамика спроса на консалтинговые услуги совпадает с динамикой деловых циклов, следует отметить, что резкие сезонные колебания практически отсутствуют. Проблемы сезонности относятся к небольшим компаниям и связаны со свойственным им общим уровнем нестабильности потока заказа.
  14. Критичность факторов конфиденциальности. Для клиента принципиально важно, чтобы все, что он обсуждает с консультантом, оставалось только между ними.
  15. Высокая мобильность услуг. Прямым следствием нематериальности услуги является возможность ее легкого переноса. Консалтинговые услуги не требуют капитального оборудования, поэтому компаниям нет необходимости открывать офисы по всей стране. В связи с этим локальные компании не имеют серьезного преимущества с точки зрения их месторасположения перед национальными или глобальными, хотя, безусловно, существуют серьезные культурные проблемы. Импорт и экспорт консалтинговых услуг в последнее время развивается чрезвычайно активно.
  16. Необратимость услуг. Многие консалтинговые услуги приводят к необратимым изменениям в состоянии клиентской организации. Покупая такие услуги, клиенты идут на существенный риск, даже работая с известнейшими консалтинговыми компаниями [19].

А. И. Пригожин выделяет пять основных типов консультационных организаций [11, с. 34].

Первый тип – это многопрофильные компании, специализирующиеся на аудите, информационных технологиях, юридическом или финансовом консультировании. Управленческое консультирование там – дополнительная услуга, существующая для подкрепления основных.

В многопрофильных компаниях консультанты по управлению, по существу, вспомогательные сотрудники, от них требуется прежде всего подчиненная, исполнительская роль. Зато они хорошо изучают смежный бизнес и умело взаимодействуют с финансовыми, правовыми и другими консультантами. А это шанс на создание комплексных консультационных команд, на которые существует хороший спрос.

Второй тип – это специализированные компании в какой-то области управленческого консультирования. А все остальные виды управленческого консультирования тоже вводятся для поддержки центрального, главного консультационного продукта. Например, есть консультационные фирмы, специализирующиеся сугубо на мотивации (построение систем заработной платы, социальных пакетов, премий, бонусов и др.), реструктуризации, реинжиниринге, стратегии и т. д.
В них создаются свои профессиональные школы. Некоторые из таких консультационных фирм появляются в ответ на фетишизированный спрос, стараясь по максимуму покрыть его, но по мере иссякания этого спроса им приходится либо исчезать, либо специализироваться на новых потребностях.

Третий тип консультационных фирм – лидерские организации. Они складываются вокруг сильной личности высококлассного специалиста, своего идеолога. Очень сильные лидеры могут постоянно удерживать около себя до 20 со­трудников. Другие имеют одного-двух сотрудников, подстраивающихся под стиль работы лидера. Некоторые из них создают так называемые оболочные организации, т. е. под конкретные проекты приглашают своих коллег, а как только эти проекты заканчиваются, они расходятся до следующего клиента или навсегда.

Четвертый тип – партнерство – это группа консультантов, каждый из которых – специалист в своем деле, каждый имеет свою клиентуру и может работать независимо от других. Тем не менее они предпочитают сообща финансировать общий офис, оргтехнику в нем, секретариат, бухгалтера и иных вспомогательных сотрудников. Тогда каждый поочередно может пользоваться этим офисом как своим: приглашать туда клиентов, устраивать личные презентации, получать необходимую информацию и рассылать свою, вести текущую работу. Круг таких партнеров чаще всего состоит из 6–8 человек. Время от времени они приглашают друг друга в свои консультационные проекты для совместной работы у клиента, перенимают друг у друга методы, опыт. Кроме того, они периодически проводят в своем офисе внутренние семинары для совместного обсуждения трудных случаев, новых тенденций в консалтинге, литературы, подготовки совместных публикаций и т. д.

Пятый тип – независимые индивидуальные консультанты, так или иначе оформляющие свой юридический статус на рынке, а иногда и без него. Именно такие консультанты составляют большинство в «оболочках» других фирм. Их ус­пех зависит от уважения и репутации в профессиональных кругах.

В многопрофильных и специализированных компаниях работа поставлена чаще всего на поток, консультант есть часть большого производства. В них свои службы маркетинга, т. е. клиентов ищут другие – консультант только исполнитель, а заказ он не обсуждает, не выбирает. В трех других способах организации консультационного труда у консультантов больше свободы в определении своего статуса на рынке и способах построения отношений с клиентурой, зато и профессионального риска больше.

В мировом консалтинге замечена одна тенденция: из организаций первых трех типов (многопрофильных, специализированных и лидерских) происходит постоянный отток тех, кто уже прошел хорошую профессиональную школу в своих фирмах, иногда для укрепления опыта побывал в нескольких таких организациях, а затем переходит в какое-нибудь партнерство или на индивидуальное положение. Это болезненное явление, ведь соответствующим компаниям приходится инвестировать в их квалификацию, однако и сами «эмигранты» иногда имеют основания считать, что они восполнили эти инвестиции своим качественным трудом [11, с. 35].

Большое разнообразие возникающих проблем, а также наличие различных предметных областей определяют как разнообразие видов консультационных услуг, так и соответствующую специализацию консультантов.

В Европейском справочнике-указателе консультантов по менеджменту все виды консалтинговых услуг объединены в восемь групп.

  1. I. Общее управление
  2. Определение эффективности системы управления.
  3. Оценка бизнеса.
  4. Управление нововведениями.
  5. Определение конкурентоспособности/изучение конъюнктуры рынка.
  6. Диверсификация или становление нового бизнеса.
  7. Международное управление.
  8. Оценка управления.
  9. Слияние и приобретение.
  10. Организационная структура и развитие.
  11. Приватизация.
  12. Управление проектом.
  13. Управление качеством.
  14. Реорганизация инженерных служб.
  15. Исследование и развитие.
  16. Стратегическое планирование.
  17. Бенчмаркетинг.
  18. Поиск партнеров.
  19. Внутренний менеджмент.
  20. Управление экспортом и импортом.
  21. Кризисное управление.
  22. II. Администрирование
  23. Анализ работы офиса.
  24. Размещение и перемещение отделов.
  25. Управление офисом.
  26. Организация и методы управления.
  27. Регулирование риска.
  28. Гарантии безопасности.
  29. Планирование рабочих помещений и их оснащение [11, с. 36].

III. Финансовое управление

  1. Системы учета.
  2. Оценка капитальных затрат.
  3. Оборот фирмы.
  4. Снижение себестоимости.
  5. Неплатежеспособность (банкротство).
  6. Увеличение прибыли.
  7. Увеличение доходов.
  8. Налогообложение.
  9. Финансовые резервы.
  10. IV. Управление кадрами
  11. Профессиональное движение и сокращение штатов.
  12. Организационная культура.
  13. Равные возможности.
  14. Поиск кадров.
  15. Отбор кадров.
  16. Здоровье и безопасность.
  17. Программы поощрений.
  18. Внутренние связи.
  19. Оценка работ.
  20. Трудовые соглашения и занятость.
  21. Обучение менеджменту.
  22. Планирование рабочей силы.
  23. Мотивация.
  24. Пенсии.
  25. Анализ функционирования.
  26. Психологическая оценка.
  27. Вознаграждение.
  28. Повышение квалификации работников.
  29. Разрешение конфликтов.
  30. Тренинг.
  31. V. Маркетинг
  32. Реклама и содействие сбыту.
  33. Корпоративный имидж и отношения с общественностью.
  34. Послепродажное обслуживание заказчиков.
  35. Дизайн.
  36. Прямой маркетинг.
  37. Международный маркетинг.
  38. Исследование рынка.
  39. Стратегия маркетинга.
  40. Разработка новой продукции.
  41. Ценообразование.
  42. Розничная продажа и дилерство.
  43. Управление сбытом.
  44. Обучение сбыту.
  45. Социально-экономические исследования и прогнозирование [11, с. 37].
  46. VI. Производство
  47. Автоматизация.
  48. Использование оборудования и его техническое обслуживание.
  49. Промышленный инжиниринг.
  50. Переработка материалов.
  51. Регулирование внутреннего распределения материалов.
  52. Упаковка.
  53. Схема организации работ на предприятии.
  54. Конструирование и совершенствование продукции.
  55. Управление производством.
  56. Планирование и контроль за производством.
  57. Повышение производительности.
  58. Закупки.
  59. Контроль качества.
  60. Управление запасами.
  61. Эргономика.
  62. Управление материалами.

VII. Информационные технологии

  1. Системы автоматизированного проектирования и автоматизированные системы управления.
  2. Применение компьютеров в аудите и оценке.
  3. Электронная издательская деятельность.
  4. Информационно-поисковые системы.
  5. Административные информационные системы.
  6. Проектирование и разработка систем.
  7. Выбор и установка систем.
  8. Внутренний аудит информационных систем.
  9. Восстановление информационных систем.

VIII. Специализированные услуги

  1. Обучающее консультирование.
  2. Консалтинг по управлению электроэнергетикой.
  3. Инженерный консалтинг.
  4. Экологический консалтинг.
  5. Информационный консалтинг.
  6. Юридический консалтинг.
  7. Консалтинг по управлению распределением материалов и материально-техническому снабжению.
  8. Консалтинг в государственном секторе.
  9. Консалтинг по телекоммуникациям [11, с. 38].

Приведенная классификация является предметной. Консультанты вырабатывают рекомендации по выполнению вышеперечисленных функций менеджеров. Они советуют им, как осуществлять общее управление, администрирование, финансовое управление, управление кадрами и т. д.

Рассмотрим основные задачи, выполняемые консультантами по вышеперечисленной классификации.

  1. Консультанты по общему управлению решают проблемы, связанные
    с самим существованием бизнеса и его перспективами.
  2. Консультанты по административному управлению решают проблемы, связанные с ведением бизнеса, т. е. помогают оптимизировать управление организацией.
  3. Консультанты по финансовому управлению оказывают помощь в решении трех основных задач:
  • поиск источников финансирования и возможностей эффективного использования финансов;
  • анализ финансовой деятельности организации и повышение ее эффективности;
  • перспективное укрепление финансового положения организации.
  1. Консультанты по управлению кадрами содействуют менеджерам в оптимизации привлечения и использования человеческих ресурсов.
  2. Консультанты по маркетингу содействуют такому функционированию организации, при котором производимая продукция будет куплена потребителем.
  3. Консультанты по организации производства решают задачи, связанные
    с инжинирингом, аудитом и контролем качества, и т. д.
  4. Консультанты по информационным технологиям решают задачи, связанные с проектированием и внедрением информационных технологий на пред­приятии.
  5. Консультанты по специализированным услугам решают специализированные задачи, не связанные ни с одним из перечисленных видов услуг и отличающиеся от них по методам, объектам или характеру внедряемых знаний.

По мнению американского консультанта Дж. Фукса, можно выделить 100 об­ластей, входящих в компетенцию управленческого консультирования, которые группируются в десять крупных разделов. Ассоциация консультантов Великобритании выделяет 63 области консультационной активности, сгруппированные следующим образом [11, с. 39]:

  1. Развитие организации и разработка политики.
  2. Управление производством.
  3. Маркетинг, сбыт и распределение.
  4. Финансы и управление.
  5. Управление персоналом и его отбор.
  6. Экономический анализ.
  7. Управленческие информационные системы и электронная обработка данных [11, с. 40].

Исходя из вышеизложенного управленческий консалтинг является неотъемлемой частью современной рыночной инфраструктуры мирового сообщества. Для России профессиональный управленческий консалтинг – сравнительно новая область, хотя  консультирование как форма дачи независимых советов существует столь долго, сколько существует человечество.

Контрольные вопросы

  1. Консалтинг и управленческое консультирование. Понятийный аппарат.
  2. Что определяет консалтинг как науку, а что как профессиональную деятельность и как искусство?
  3. Объясните принципы профессии консультанта с точки зрения Марвина Бауэра. Соответствуют ли они реалиям ХХI века?
  4. Назовите и опишите общие черты, присущие всем видам услуг.
  5. Какие специфические черты присущи консалтингу (управленческому консультированиию)?
  6. Перечислите основные типы консультационных организаций и раскройте суть их деятельности.
  7. Когда возникает потребность в услугах консультанта? Перечислите основные задачи, выполняемые консультантами.

[1] FEACO – Ассоциация «Европейская Федерация консультантов по Управлению», была создана в 1960 году в Париже и первоначально объединяла ассоциации Нидерландов, Франции, Германии, Швеции и Швейцарии. В настоящий момент в Федерацию входят ассоциации Италии, Австрии, Бельгии, Дании, Финляндии, Норвегии, Испании, Греции, Кипра, Польши, Венгрии, Словении, Румынии, Болгарии, Хорватии, Боснии и Герцеговины. Ассоциации, входящие в FEACO, представляют более 3000 консалтинговых компаний всех размеров.

С самого начала главными целями FEACO было предоставление поддержки членам входящих в нее национальных ассоциаций в тех областях, где коллективное решение имеет большее влияние, чем голос каждого по отдельности. Также FEACO предоставляет платформу для активного взаимодействия между ассоциациями консультантов по управлению, консультантами по управлению и федерациями управленческих консультантов из разных концов земного шара, а также между обычными организациями европейского уровня, интересы которых совпадают с интересами FEACO.

Федерация установила руководящие принципы для отрасли в профессиональной и этической сфере. Впоследствии эти принципы были преобразованы в Устав, которому необходимо следовать членам ассоциации.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector