2. Эволюция развития управленческого консультирования за рубежом

Управленческий консалтинг как сфера деятельности – одна из наиболее закрытых и малопонятных отраслей для непрофессионалов. Несмотря на кажущуюся простоту выработки советов для управленцев, специалистам до сих пор не удается прийти как к общему, так и к более или менее четкому определению продуктов управленческого консультирования и к пониманию его границ. Еще более трудную задачу представляет собой оценка его реальной эффективности. Экономический эффект предлагаемых советов часто проявляется лишь со временем, его трудно отделить от последствий других воздействий. Тем не менее, различные промышленные структуры и финансовые институты мира ежегодно выделяют десятки миллиардов долларов на услуги внешних консультантов по управлению. Оборот рынка консалтинговых услуг стремительно растет, а его клиентов вряд ли можно упрекнуть в расточительности, отсутствии здравого смысла или в альтруизме [11, с. 67].

А. О. Блинов и В. А. Дресвянников в своих трудах отмечают, что консультирование имеет все же древние корни. Практически все древние правители имели советников, т. е. консультантов. Так, книга «Поучение Птахотепа» (Древний Египет, 2000–1500 гг. до н. э.) содержит советы начальнику – субъекту управления: «…будь спокоен, когда слушаешь ты слова просителя; не отталкивай его прежде, чем он облегчит душу от того, что хотел сказать тебе. Человек, пораженный несчастьем, хочет излить свою душу даже больше, чем добиться благоприятного решения своего вопроса».

В Древней Греции о необходимости специализации производственных процессов говорил Платон. Сократ, анализируя деятельность управленцев в различных сферах, говорил о том общем, что составляет основу их труда: «Главная задача – поставить нужного человека на нужное место и добиться выполнения своих указаний».

Деятельность советников во все времена была достаточно опасной. Так, Теодот – советник египетского царя Птолемея Дионисия – уговорил Птолемея убить Помпея, искавшего убежища в Египте, чтобы заслужить расположение Цезаря. Однако результат оказался противоположным, и Теодот бежал от гнева Цезаря. Впоследствии был убит Брутом.

Советники зачастую имели специализацию – по юридическим, военным вопросам, ведению хозяйства, религии, воспитанию детей и проч. Часто советники объединялись в коллегиальный совещательный орган, который имел определенную степень независимости. У некоторых народов, например в Индии, должность советника могла передаваться по наследству.

Существенный вклад в развитие управленческой мысли внес итальянский государственный деятель Макиавелли (1469–1527). Он, в частности, говорил: «Об уме правителя первым делом судят по тому, каких людей он к себе приближает; если это люди преданные и способные, то можно всегда быть уверенным в его мудрости, ибо он сумел познать их способности и удержать их преданность». Макиавелли принадлежит и эта блестящая управленческая мысль: «Многие полагают, что кое-кто из государей, слывущих мудрыми, славой своей обязаны не себе самим, а добрым советам своих приближенных, но мнение это ошибочно. Ибо правило, не знающее исключения, гласит: «Государю, который сам не обладает мудростью, бесполезно давать благие советы» [1].

Возникновение управленческого консультирования обычно связывают с промышленной революцией. В это время появляются первые фабрики и происходят связанные с этим институциональные и общественные преобразования. Постепенно накапливается управленческий опыт. Он обобщается, структурируется. Высокий уровень общения в производственной сфере делает возможным передачу этого опыта и выработку соответствующих рекомендаций [11, с. 67].

Условно можно выделить три основных источника появления управленческого консультирования:

• поиск новых средств повышения эффективности производства со стороны предпринимателей;
• попытки коммерческого приложения своих способностей специалистами управления;
• логика развития организационной науки [1].

Постоянный поиск предпринимателями новых средств повышения эффективности производства, попытки со стороны специалистов управления найти коммерческое приложение своим способностям, логика развития организационной науки и практики привели к возникновению первых профессиональных фирм по консультированию в 20-е гг. XX в. [11, с. 67].

Реальное же становление отрасли в качестве самостоятельной сферы бизнеса произошло только в 50-е гг. ХХ в. С тех пор она развивается необычайно быстрыми темпами. Вместе с тем оценка масштабов и динамики развития мировой консалтинговой индустрии до сих пор является весьма непростым делом, поскольку эксперты никак не могут договориться о том, как определять ее границы. Интерес представляет сама эволюция подходов к определению этих границ, которая в значительной степени является отражением существенных изменений, периодически происходящих в рядах многочисленных участников индустрии управленческого консалтинга. Специалисты отмечают, что самые узкие дефиниции управленческого консалтинга включают туда только деятельность легендарной McKinsey & Company («МакКинзи энд компани») и ее конкурентов по стратегическому консультированию, таких, как Bain («Бэйн»), Boston Consulting Group («Бостон Консалтинг групп») и ряда других. К ним часто причисляют и старейшую консультационную фирму Arthur D. Little («Артур
Д. Литтл»). Однако стратегический консалтинг не единственная сфера интересов и деятельности подобных фирм. Формирование управленческого консультирования как самостоятельной индустрии начиналось с решения классических проблем стратегического менеджмента, различных аспектов корпоративной стратегии, проведения стратегических исследований рынка, планирования крупных организационных преобразований.

С одной стороны, становление этой сферы бизнеса было основано на выявлении и описании различных методов и принципов консультирования. С другой – предприниматель должен был сам почувствовать неудовлетворенность своим положением и желание совершенствовать свои дела и методы управления. Впервые благоприятные условия для этого возникли в связи с зарождением научного управления во второй половине XIX в. Консультирование на основе теории научного управления концентрировалось на вопросах производительности и эффективности работы фабрики, рациональной организации труда и снижения издержек производства. Такое консультирование называли организацией производства, а консультантов – экспертами по эффективности [11, с. 68].

В начале XX в. деятельность в области консультирования расширилась. Появились первые профессиональные консультанты, такие, как Фредерик Тейлор, Артур Д. Литтл, Тоуэрс Пэррин и Гаррингтон Эмерсон. Последние двое основали первые консалтинговые фирмы. В 1914 г. в Чикаго Эдвин Буз основал службу деловых исследований Booz Allen & Hamilton («Буз-Аллен энд Гамилтон»). Появились фирмы по управлению человеческими ресурсами, по управлению сбытом и маркетингом, а также по управлению финансовыми ресурсами [11, с. 69].

В 1886 г. американский профессор Артур Литтл основал компанию Arthur D. Little, оказывавшую консультационные услуги по бухгалтерскому учету
и менеджменту. Бурный рост промышленности выявил острую нехватку знаний и навыков в области управления кадрами и продвижения товаров. Эта сфера деятельности начала формироваться как отдельная отрасль, фундаментом которой послужили научные разработки по рациональной организации труда, эффективности производства, подбору и обучению персонала американского ученого Ф. Тейлора, который сам также осуществлял консалтинг.

Экономист и психолог Эдвин Буз, провозгласивший девиз «Тренируйте ум для профессионального применения», создал в 1914 г. в Чикаго бюро деловых исследований (Booz Allen Hamilton). «Компании могли бы достичь большего успеха, если бы обращались за помощью к внешним специалистам и получали от них квалифицированные и объективные советы», – постоянно повторял он.

В 1920-е гг. был основан ряд консультантских фирм. В 1925–1926 гг. профессор Чикагского университета Джеймс О. МакКинзи открыл консалтинговое агентство McKinsey &Company, объединив в нем инженерный и финансовый консалтинг [1]. Джеймс О. МакКинзи – сторонник теории общего  управления
и тщательного диагноза делового предприятия [12]. Джеймс О. МакКинзи
и Эндрю Томас Карни в партнерстве основали компанию, давшую впоследствии начало двум крупнейшим в мире консалтинговым фирмам – McKinsey & Company и А. Т. Kearney, хотя в развитии практического консалтинга главная заслуга принадлежит McKinsey, особенно благодаря реализации новаторских идей её руководителя и вдохновителя – Марвина Бауэра.

Марвин Бауэр (1903–2003) был наиболее известным руководителем компании McKinsey & Company. В своей книге «Марвин Бауэр, основатель McKinsey&Company: стратегия, лидерство, создание управленческого консалтинга» Элизабет Эдершайм пишет: «Свою профессию – консалтинг для топ-менеджеров – он в буквальном смысле слова изобрел. Бауэр был человеком, который сделал из McKinsey & Company – почти разорившейся компании, специализировавшейся на предоставлении услуг в области бухгалтерии и организации производства, – главного «советника» для топ-менеджеров и даже для правительства».

Марвин Бауэр проработал в этой сфере удивительно долго – 59 лет, с 1933 г. до официальной своей отставки в 1992 г. Ему исполнилось 89 лет.

Отличительной чертой Марвина Бауэра была его приверженность высоким моральным стандартам. После его кончины в январе 2003 г. Джон Бирн в статье в журнале Business Week отмечал: «Бауэр был создателем идей McKinsey, человеком, который превратил эту фирму в абсолютный эталон в отрасли… Он твердо верил, что консультанты, как лучшие доктора и адвокаты, всегда должны ставить во главу угла интересы своих клиентов, всегда вести себя этично и всегда говорить клиентам правду, а не то, что им хотелось бы услышать» [15, с. 14].

Следует также отметить, что в развитие методов научного управления значительный вклад внесли и последователи Тейлора. Так, супруги Гилбрет разработали метод анализа микродвижений рабочего с последующим определением их стандартных последовательностей и наборов. Ими было выделено 17 основных движений кисти руки, названных терблигами (Гилбрет в обратном прочтении).

Г. Гантт ввел в практику управления линейный график, позволяющий планировать и проверять выполнение достаточно сложных комплексов работ. Графики, или как их иначе называют «диаграммы Гантта», стали предшественниками широко используемых сегодня в практике планирования сетевых графиков, являясь их составной частью. Диаграммы Гантта широко используются и
в современном календарном планировании деятельности предприятий.

Консультирование, которое возникло на основе движения научного управления, концентрировалось в основном на вопросах производительности и эффективности работы фабрики, рациональной организации труда, изучения трудовых движений и затрат времени, устранения отходов и снижения издержек производства. Всей этой области первоначально дали название «организация производства». Практических работников, которых часто называли «экспертами по эффективности», уважали за их целеустремленность, методический подход и получаемые результаты. Однако их вмешательство часто вызывало страх и неприязнь у рабочих и деятелей профсоюзов, так как они зачастую вели себя безжалостно. Но со временем появлялись новые области управления и соответственно уменьшалась работа по организации производства и труда [1, с. 23].

В 1920-е гг. Элтон Мэйо, проводивший Хоторнский эксперимент, дал импульс исследованиям по консультированию в области взаимоотношений между членами коллектива.

Начало важной консультативной работе по управлению людскими ресурсами и их мотивации положила Мэри Паркер Фоллет.

Интерес к более эффективному сбыту и маркетингу был пробужден англичанином Гарольдом Уатхедом, автором книги «Принципы торговли», написанной в 1917 г. [11, с. 69].

В 1920–30-е гг. управленческое консультирование завоевало признание не только в США и Великобритании, но также во Франции, Германии, Чехословакии и других промышленно развитых странах. Однако его объем и области применения оставались ограниченными.

Вопросы, которыми в то время занимались так называемые сейчас консалтинговые компании, ограничивались в основном управлением кадровыми ресурсами и сбытом продукции, а сам рынок консалтинга был невелик [1].

В учебнике по управленческому консультированию Г. А. Васильев и
Е. М. Деева констатируют, что в 30-х гг. ХХ в., после мирового экономического кризиса и Великой депрессии в США, управленческое консультирование (консалтинг) завоевало признание во всех промышленно развитых странах. Однако его объем и области применения оставались ограниченными. Услугами консультантов пользовались в основном крупные промышлен­ные фирмы. Однако появился спрос на консультирование государ­ственного сектора и военного комплекса, что сыграло немаловаж­ную роль во время Второй мировой войны [4, с. 5].

В 20–30-х гг. ХХ в. такие фирмы возникли в Европе (в первую очередь
в Англии и Германии), а в 40–50-х гг. – и в других регионах мира (Азия, Африка, Латинская Америка). Консультанты по управлению «первой волны» – это бывшие предприниматели, управленцы, достигшие на деловом поприще успехов и по разным причинам отошедшие от дел. Сохранив деловую активность, они стали предлагать свой опыт более молодым руководителям. Сначала это давало положительные результаты, однако с ускорением темпов общественного развития стало очевидным устаревание методов, которыми пользовались бывшие управленцы, и способов организации бизнеса; как следствие, повысилась востребованность профессиональных консультантов, поэтому «первая волна» пошла на убыль [1, с. 24].

Послевоенный период называют «золотыми годами» консультирования. Именно в то время спрос на консалтинговые услуги начал расти особенно интенсивно. Объяснялось это послевоенным строительством, ростом деловой активности, ускорением научно-технического прогресса, интернационализацией промышленности, торговли и финансов. Большинство консалтинговых фирм, созданных в те годы, существуют и в настоящее время и занимают лидирующие позиции [11, с. 69]. Например, «РА», крупнейшая консультантская фирма в Великобритании, имела лишь 6 консультантов в 1943 г., 370 – в 1963 г. и более 1300 в 22 странах – в 1984 г. В американской фирме «А. Т. Керни» их работало 49  в 1950 г. и 500 в 1980 г. В конце 70-х годов в США общее число таких штатных консультантов составило 50 тыс. чел., в три раза больше, чем  в середине 60-х годов. В Великобритании имелось около 5000 консультантов по вопросам управления [4, с. 6].

Революционное влияние на развитие бизнеса, менеджмента и консалтинга оказал Питер Фердинанд Друкер (19 ноября 1909 – 11 ноября 2005). Именно он превратил менеджмент – непопулярную и неуважаемую в 50-е гг. прошлого века специальность – в научную дисциплину. В течение шести десятилетий
П. Друкер был самым желанным советником исполнительных директоров крупнейших компаний США. Когда Друкеру исполнилось 90 лет, он все еще продолжал консультировать [1, с. 25].

А. О. Блинов, отмечает, что «вторая волна» в 50–60-х гг. ХХ в., названная «золотым веком консалтинга», связанная с послевоенным развитием экономики, усилила его значение как элемента рыночной инфраструктуры. Этот этап характеризуется специализацией по конкретным управленческим проектам. Консультирование заключалось в приспособлении (или даже трансформации) типовой системы к специфическим условиям конкретного клиента с учетом особенностей масштабов организации, персонала, типа производства и т. д.

По своему происхождению консультанты нового типа были «разночинцами» – университетскими преподавателями и исследователями, работниками аппарата управления, просто хорошими специалистами по какой-либо одной уп­равленческой операции [1, с. 25].

Но еще с начала 60-х гг. управленческим консультированием начали заниматься и бухгалтерские фирмы, составившие «Большую восьмерку»: Arthur Andersen; Arthur Young; Coopers and Lybrand; Deloitte Haskings and Sells; Ernst and Whinney; Peat, Marwick, Mitchell; Price Waterhouse; Touche Ross. Впоследствии некоторые из них объединились и образовалась «Большая шестерка»: Arthur Andersen; Ernst and Young; Coopers and Lybrand; Deloitte and Touche; KPMG; Price Waterhouse. В 1998 г. намечалось слияние KPMG с Ernst and Young и Price Waterhouse с Coopers and Lybrand. Однако произошло слияние только Price Waterhouse с Coopers and Lybrand. Следовательно, крупнейшие аудиторско-кон­салтинговые фирмы называют теперь «Большой пятеркой».

В 70-х гг. XX в. консалтинг получил уже столь широкое распространение, что в США на каждые 100 управляющих в промышленности приходился один консультант [4, с. 6].

Однако по-прежнему консультирование в то время в большей степени было стихийным, чем организованным: отсутствовали нормы и правила поведения консультантов, отношения между консультантом и клиентом зачастую были похожи на борьбу, консультанты всячески показывали свою исключительность, технологии консалтинга не были отработаны, качество консалтинговых услуг было невысоким, консультантами преимущественно становились мужчины. При этом, как правило, специалист, пришедший в консалтинг, работал в этой сфере не более 2–3 лет. Зачастую имели место кража и последующая продажа конфиденциальной информации и связанные с этим конфликты.

В 80-е гг. появился термин «консультантовооруженность», который определяется отношением общего числа жителей страны к числу консультантов. В Японии этот показатель равнялся 2,5 тыс. чел.; в США – 4,5; в странах Западной Европы – 12,5; в развивающихся странах – 250–300 тыс. чел. [1, с. 27].

В японском опыте управленческого консультирования представляет интерес специфический механизм консультаций между бизне­сом и правительством, осуществляемый на основе информации о рыночных тенденциях, конкретных отношениях и перспективных планах. Правительство Японии, определяя политику косвенного ре­гулирования народно-хозяйственного комплекса, значительное внимание уделяет консультационной деятельности. В парламенте страны есть особый орган – Палата советников, а в структуре Министерства финансов и МВТП (Министерства внешней торговли и промышленности) действуют бюро, в задачу которых входит консультирова­ние различных отраслей по таким вопросам, как динамика спроса, использование мощностей, роль рынка, производительность труда, уровень развития техники и технологии, условия конкуренции. Ничего подобного нет ни в одной западной стране. Кроме того, активно действуют многочисленные консультационные комитеты. Совершенствование деятельности важных министерств (в том числе Министерства финансов и МВТП) специалисты видят в их трансформации в научный и координационный центр, специализирующийся на внутрипромышленных отношениях, т. е. в источник советов, уважаемых частным сектором.

В качестве способа подготовки специалистов-консультантов вы­сокого класса используется японская практика работы с кадрами, известная как «амакудари» («спустившийся с небес на землю»). Ее суть заключается в ротации сотрудников госаппарата на местах в другие правительственные органы и частный сектор. Подобная ротация способствует тому, что государственные служащие, завершая карьеру, переходят работать консультантами или советниками в частные компании [4, с. 6].

Вопросы оптимизации методов государственного регулирования в условиях функционирования рыночных механизмов четко обозначены в одном из правительственных документов: накопление правительством политической информации и ее предоставление заинтересованным лицам – это, вероятно, самые фундаментальные ин­струменты для компенсирования ограничений рыночного механизма и для ориентации промышленности в нужном направлении в современных условиях быстро меняющегося и сложного мира. Наиболее существенную роль правительство Японии играет в координации управленческих функций приоритетных сфер – в налоговой поли­тике, подготовке кадров, развитии НИР и НИОКР и региональной политике. Координационные же функции выполняются в первую очередь посредством консультирования.

В мае 1987 г. в Париже состоялась Всемирная конференция консультантов по управлению. В ней приняли участие консультанты 231 консалтинговой фирмы из Великобритании, США, Аргентины, Австралии, Бельгии, Бразилии, Голландии, Дании, Канады, Китая, ФРГ, Финляндии, Франции, Исландии, Индии, Ирландии, Италии, Японии, Монако, Норвегии, Португалии, Испании, Швеции, Швейцарии и Филиппин. Конференция открыла новую эру развития консалтинга. В последующие годы наблюдался особый рост консалтинговых услуг во всем мире.

Что касается стран бывшего социалистического лагеря, то в них консалтинговая деятельность активно развивалась в 50-х гг., а затем была практически закрыта. Это объясняется монополизацией производства и исключением конкуренции на внутреннем рынке. Была сформирована широкая сеть научно-иссле­довательских, проектно-конструкторских и технологических служб, которые снижали необходимость привлечения внешних консультантов [4, с. 7].

В конце 60-х – начале 70-х гг. консультационные фирмы традиционно организовывались на базе университетов или институтов повышения квалификации, затем консультированием по проекту занялись многие хозрасчетные научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации. В конце 70-х гг. начали созда­ваться специализированные консультационные фирмы в виде ма­лых предприятий. Прежде всего они получили развитие в Венгрии, где уже
в начале 70-х гг. наметилась тенденция к дифференциации организационных структур. Несколько позже такие фирмы начали развиваться в Болгарии, Польше, Чехословакии и СССР. Кроме национальных консультационных фирм, создавались совместные предприятия с участием зарубежного капитала. Образовывались так­же фирмы при общественных организациях – научно-технических обществах, союзах.

В Болгарии проблемы управленческого консультирования нача­ли разрабатываться в середине 60-х гг. В 1968 г. при Центре по со­вершенствованию руководящих кадров было создано специальное бюро под названием «Изучение и консультации». Методическую поддержку оказал проект Международной организации труда. Впервые в штатном расписании появились должности консультанта и старшего консультанта. В 1971 г. бюро вошло в состав Академии общественных наук и социального управления при ЦК Болгарской коммунистической партии.

В 1979 г. в Болгарии утверждено постановление Совета Министров
«О принятии Правил привлечения консультантов и внештатных сотрудников
в области научно-технического прогресса». Эти Пра­вила были первым нормативным документом в социалистических странах, регламентирующим консультационную деятельность. Государственные реформы положительно повлияли на развитие консалтинга. Расширение самостоятельности экономических субъектов
и значительная децентрализация решения социально-экономических вопросов создали условия для возникновения институционных форм консультирования. Причинами этого был переход от командно-административной системы управления к косвенному управле­нию по законам рыночной экономики [4, с. 8].

В Польше с 1982 г. в соответствии с распоряжениями правительства активизировалась консультационная деятельность на местах. Появились новые организационные формы консалтинга: специали­зированные государственные фирмы, кооперативные и частные уч­реждения. В 1982–1987 гг. Институт организации управления и повышения квалификации кадров провел шесть научных семинаров по теме «Организационное консультирование». В таких семинарах участвовали и обменивались опытом представители науки, хозяйственной практики, государственной администрации, эксперты и руководители фирм, оказывающих консультационные услуги.

В Чехословакии наряду с консультационными группами, входящими в состав исследовательских и других организаций, действо­вали самостоятельные организации (например, Институт управленческого консультирования при Чешском комитете по научному управлению). В 1975 г. ряд организаций по консультированию были закрыты. Управленческим консалтингом и экспертизами в этот пери­од в основном занимались дома техники (при Чехословацком на­учно-техническом обществе). В 1982–1985 гг. институт ИНОРГА при сотрудничестве с рядом передовых научных учреждений ЧССР издал четыре тома КМУ (Каталог методов управления), которые включают шесть ориентированных на пользователя указателей, 400 ме­тодов управления, описанных в стандартном виде, в том числе шесть функций управления и 19 групп деятельности.

К середине 1988 г. в Польше насчитывалось около 400 консультационных фирм, половина которых действовала в рамках всепольских научных и профессиональных обществ. В Венгрии регулярно занимались управленческим консалтингом около 1000 консультацион­ных фирм, а общая численность консультантов составляла 10 000 человек. В ЧССР консультациями непосредственно пользовались более 50 % руководителей. В настоящее время в вышеперечисленных стра­нах консультационная деятельность развернулась в полном объеме, и рынок таких услуг в них можно назвать развитым [4, с. 8–9].

«Третью волну» консалтинга снова породил спрос. При разделении деятельности консультантов по управлению на различные аспекты оказалось, что для изменения одного из них необходимо изменить и другой, поэтому появилась потребность в комплексном подходе, системности решений. Вследствие этого появилась новая категория консультантов, которая предлагала не советы или проекты, а методическое обеспечение решения проблем корпораций. В большинстве своем это социологи, психологи, менеджеры, экономисты [1, с. 26].

В последующие годы наблюдался особый рост консалтинговых услуг во всем мире. Во многом это связано с глобализацией мировой экономики, ее переходом на новый уровень развития – экономику знаний, которая характеризуется повышением значения информации и знаний как нематериальных активов в деятельности организаций. Консультанты при этом выступают «проводниками» знаний.

Значительную роль играет развитие информационно-коммуникационных технологий, создание Всемирной паутины – Интернета, образование виртуальных организаций и сетевых сообществ.

Немаловажной в развитии консалтинга оказалась и динамика мировых социально-экономических изменений, проявление финансовых кризисов, усиление конкуренции, развитие новых рынков.

Наблюдается интенсивный рост консалтинговых услуг, в частности, по направлениям:

• консалтинг малых фирм;
• семейный и индивидуальный консалтинг;
• специализированный консалтинг;
• виртуальный консалтинг;
• консалтинг интернет-бизнеса.

По данным ICMCI (The International council of management consulting institutes), в настоящее время в странах с развитой экономикой примерно один на каждую тысячу человек называет себя консультантом по управлению. В развивающихся странах – один на каждые две тысячи человек.

Следует отметить, что на долю США приходится около 49 % всего мирового рынка управленческих консалтинговых услуг. По данным New York Times, 15 % компаний пользуются услугами консультантов на регулярной основе и 35 % прибегают к помощи консультантов по мере необходимости [1, с. 28].

По результатам обследования, проведенного в 1987 г. (его итоги фигурировали на Первой Всемирной конференции консультантов по управлению), установлено, что 67 % респондентов – это работники малых предприятий с численностью работающих до 50 человек. Консультанты в малых консультационных фирмах старше и опытнее своих коллег, занятых в крупных организациях подобного рода. Малые консультационные предприятия в 40 % случаев обслуживаются всего лишь одним человеком, часто работают как «доктор по вызову» для клиентской организации. Еще одна особенность небольших консалтинговых фирм состоит в том, что их клиентами также являются малые предприятия, как правило расположенные в непосредственной близости.

Большинство малых предприятий управленческого консалтинга недолговечны, но на смену не выдержавшим испытание конкуренцией приходят другие многочисленные предприятия.

Для повышения качества и эффективности консалтинга созданы два ведущих международных профессиональных объединения консалтинговых фирм:

1. Ассоциация «Европейская Федерация консультантов по Управлению» (FЕАCО). Основана в 1960 г. в Париже, а в 1991 г. ее штаб-квартира перенесена в Брюссель. В нас­тоящее время членами FЕАCО являются 25 национальных ассоциаций стран Европы (по одной от каждой страны, в том числе 17 из стран Западной Европы и восемь из стран Центральной и Восточной Европы). Ассоциации – члены FЕАCО включают 1200 консалтинговых фирм, насчитывающих более 12 000 консультантов. Этический кодекс FEACO представлен в приложении А.
2. Ассоциация менеджмент-консалтинговых фирм (АМКФ). Основана в 1929 г. и является старейшей в мире консалтинговой ассоциацией. Будучи изначально национальной ассоциацией консалтинговых фирм США (АКМЕ), в середине 1990-х гг. она де-факто обозначила себя как международную ассоциацию, введя в свое название подзаголовок «Всемирная ассоциация консалтинговых фирм». В отличие от FЕАCО АМКФ пока не межнациональное, а транснациональное объединение, так как ее международный статус основывается на том, что членами этой организации являются крупнейшие американские консалтинговые фирмы, имеющие филиалы практически во всех регионах мира [1, с. 29].

Профессиональные консалтинговые ассоциации существуют в настоящее время в 42 странах мира. Обычно членство в них является корпоративным, т. е. они объединяют не индивидуальных консультантов, а консалтинговые фирмы. Индивидуальные консультанты создали специальные формы объединений, которые называются «институты менеджмент-консалтинга». Национальные консалтинговые институты объединены в Международный совет консалтинговых институтов со штаб-квартирой в Торонто (Канада).

Главными уставными задачами профессиональных ассоциаций и институтов консультантов выступают обеспечение и гарантирование высокого качества консалтинговых услуг и профессионального поведения своих членов.

Помимо профессиональных консалтинговых ассоциаций, существуют также организации, в которые консультанты включаются наряду с другими специалистами в области менеджмента: преподавателями, профессиональными менеджерами и т. д.

К таким организациям относятся Европейский фонд развития менеджмента (EFMD), Ассоциация развития менеджмента стран Центральной и Восточной Европы (CEEMAN), Американская ассоциация менеджмента (AMA), Всеяпонская федерация менеджмент-организаций (ZEN-NOH-REN).

Авторитетным консалтинговым объединением является Международный совет институтов управленческого консультирования (The International council of management consulting institutes – ICMCI). Это сеть ассоциаций консультантов по всему миру, которые имеют общую миссию, ценности и цели. Национальные институты, входящие в совет, осуществляют процедуру сертификации консультантов в соответствии с Амстердамским стандартом [1, с. 30].

В настоящее время в совет входит 37 стран – постоянных членов и восемь временных. Проводятся семинары, конференции, организуется специализированное обучение консультантов.

Так, раз в четыре года проводится всемирная конференция менеджмент- консультантов. Также проводят всемирные конференции менеджмент-консуль­тантов профессиональные консалтинговые ассоциации и объединения.

В настоящее время консультирование по управлению в большинстве развитых стран мира является отдельным сектором экономики. В США его оборот составляет 14 млрд долл., в Европе – 8 млрд долл., в Японии – 2,5 млрд долл.,
в остальных странах мира в целом он оценивается в 2 млрд долл. Эти данные показывают «чистый» оборот менеджмент-консалтинга [1, с. 31].