3. ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ КОНСАЛТИНГОВЫХ УСЛУГ В РОССИИ

3. ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ КОНСАЛТИНГОВЫХ УСЛУГ В РОССИИ

ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСАЛТИНГА В РФ,
ТЕНДЕНЦИИ И ПЕРСПЕКТИВЫ ЕГО РАЗВИТИЯ

Для России управленческий консалтинг как профессиональная деятельность является сравнительно новой областью и на протяжении последнего десятилетия становится неотъемлемой частью рыночной инфраструктуры и развития деловой среды российского общества.

Российский рынок управленческого консалтинга формировался, как и многие другие элементы российской экономики, весьма специфическим образом.
В условиях советской экономики предприятия были поставлены в жесткие рамки централизованного планирования и распределения ресурсов, где профессиональным советникам по управлению не могло быть места. Другими словами, профессии управленческого консультанта в нашей стране просто не существовало. Начало процессов рыночной трансформации и перемещение центра тяжести принятия хозяйственных решений на уровень предприятий внесли качественные изменения в ситуацию. Руководители, оказавшиеся в совершенно незнакомой для них экономической среде, столкнулись с такой массой качественно новых для них проблем, что сразу стали потенциальным источником огромного спроса на управленческое консультирование. Однако для превращения этого потенциального спроса в действительный понадобились годы [11, с. 86].

Немного истории. Консалтинговая деятельность зародилась в нашей стране в середине 20-х гг. прошлого века и оказала существенное влияние на формирование теории и совершенствование практики управления [1, с. 34].

Истоки управленческого консультирования берут начало в концепции научной организации труда (НОТ) 20–30-х гг., когда Институт техники управления при Наркомате РКИ занимался консультационной деятельностью.

Консалтинговая деятельность активно развивалась в 50-е гг. и была практически закрыта в более поздний период. В 1971 г. была принята Комплексная программа дальнейшего углубления и совершенствования сотрудничества и развития социалистической экономической интеграции, где особенно большое внимание уделялось процессу обмена производственным опытом между странами – членами СЭВ. В Международном научно-исследовательском институте проблем управления (МНИИПУ, Москва) было подготовлено несколько описаний опыта хозяйственной деятельности ряда передовых предприятий стран СЭВ; наиболее подробно было рассказано об организации научно-технического развития и создании конкурентоспособности продукции, а также о практике управления инновациями. В 1976 г. при Советской социологической ассоциации была создана секция по социологии организаций, которая стала источником формирования управленческого консультирования. Кроме того, центром формирования управленческого консультирования в Советском Союзе была Эстония благодаря тесным связям и взаимодействию с Финляндией.

Первыми себя стали называть консультантами по управлению именно эстонцы (Яак Лейманн, Мадис Хабакук, Рауль Юксвярав). Остальные называли себя социологами, или специалистами по научной организации труда, или экономистами, или специалистами по административному праву. Первое официальное использование выражения «консультант по управлению» состоялось
19 августа 1982 г. в газете «Правда»[1]. На промышленных предприятиях Советского Союза планово осуществлялись хоздоговорные работы с участием ведущих преподавателей вузов. В большей степени они носили технический характер, но в них присутствовала и управленческая составляющая [1, с. 35].

Роль консультантов также выполняли работники многочисленных отраслевых НИИ и проектно-конструкторских организаций.

В целом в СССР был накоплен значительный опыт по управленческому консультированию. В этом направлении плодотворно работали специализированные центры в Таллине, Москве, Ленинграде, Киеве, Новосибирске и др.
В 80-е гг. советскими и болгарскими специалистами проводился эксперимент по практическому применению методов диагностического анализа и управленческого консультирования.

Тогда же на предприятиях стали возрождаться службы научной организации труда (НОТ), изначально нацеленные на решение вопросов повышения эффективности труда и управления. По содержанию они наиболее близки к службе внутренних консультантов (СВК) в США.

Как самостоятельный вид деловых услуг консалтинг начал развиваться параллельно с социально-экономическими реформами. И началось с того, что большинство лидеров мирового консалтинга пришло в Россию практически одновременно в самом начале 1990-х гг. Вполне понятно первоначальное настороженное отношение к ним. Причин тому несколько. Прежде всего для многих российских предпринимателей совершенно неочевидной была польза от консалтинговых услуг. Более того, им казалось, что со своими финансовыми проблемами они в состоянии разобраться самостоятельно, а одна из основных услуг, оказываемых консультантами, – управление финансовыми потоками. Кроме того, им трудно было объяснить, зачем раскрывать во многом противозаконные финансовые секреты «западным советникам». Большую роль играл также и денежный фактор – российскому предпринимателю трудно было объяснить, почему западный консультант должен получать за час работы столько же, сколько российский бухгалтер за месяц. Первоначально западные консалтинговые фирмы в основном помогали освоиться на российском рынке западным же компаниям, но тем самым подавали пример и российским предпринимателям. К тому же последним довольно часто требовалось учитывать стандарты западной бухгалтерии, в связи с чем постепенно стал формироваться спрос на услуги консультантов в юридической и налоговой сферах. Первоначальным мотивом прихода лидеров мирового консалтинга было, как правило, обычное следование за своими транснациональными клиентами, которые остро нуждались в квалифицированных советах в чрезвычайно запутанных и быстро меняющихся условиях постсоветской переходной экономики. Однако очень скоро большая часть финансовых поступлений от консалтинговых услуг стала обеспечиваться за счет многочисленных программ технической помощи, поступавшей в Россию как на двусторонней межправительственной основе, так и по линии ряда международных организаций.

Все члены «большой пятерки» в это время также работали главным образом именно на некоммерческих, т. е. грантовых, проектах. Например, у Pri­cewaterhouse Coopers соотношение коммерческих и некоммерческих проектов тогда составляло 15 % против 85 % [11, с. 88]. Преобладание подобного рода некоммерческих проектов, финансируемых из тех или иных бюджетных источников, явилось одной из специфических характеристик начального периода формирования российского рынка консультационных услуг. Значительная часть выполнявшихся в это время проектов была направлена на институциональное развитие инфраструктуры рыночных отношений, включая массовую приватизацию, формирование основ фондового рынка и биржевой торговли, создание механизмов поддержки малого бизнеса. Однако другая их часть, связанная в основном с постприватизационной реструктуризацией, позволила малому числу российских компаний получить временный, практически бесплатный доступ к услугам лидеров мирового консалтинга в условиях, когда их собственные финансовые возможности этого явно не позволяли. Таким образом, важнейшей особенностью начального периода развития российского рынка уп­равленческого консультирования являлось практически полное доминирование крупнейших международных консалтинговых фирм. Возникавшие в то время отечественные консалтинговые структуры не могли составить им какой-либо конкуренции. Однако воздействие этого фактора было весьма слабым и кратковременным, поскольку большинство потенциальных российских клиентов на первых порах были явно не готовы адекватно воспринимать завышенные, с их точки зрения, гонорары иностранных консультантов.

Уже к середине 1990-х гг. на российском рынке работали сотни отечественных консультационных компаний. Наиболее крупные из них по численности персонала были вполне сопоставимы с представительствами международных консалтинговых сетей. Однако кризис 1998 г. негативно сказался на всех без исключения участниках консультационного рынка, как отечественных, так и иностранных. Резкое ухудшение финансового положения заставило даже крупнейшие промышленные компании и банки существенно уменьшить расходы на внешних консультантов. Не помогла здесь и международная техническая помощь, поток которой в Россию многократно снизился уже к концу 1997 г. [11, с. 89].

Объем рынка консалтинговых услуг чисто российских компаний составил
в 2000 г. порядка 100 млн долл. Кроме того, на российском рынке работает примерно полтора десятка компаний, имеющих иностранные корни. Из них достоверно известна выручка только одной компании – Pricewater­houseCoopers:
на консалтинге она заработала в 2000 г. около 47 млн долл. Если же попытаться оценить деятельность других компаний иностранного происхождения, то весь денежный оборот на рынке консалтинговых услуг в 2000 г. составлял примерно 250–300 млн долл. При этом на рынке консалтинга, как и на рынке аудита, велика концентрация. Около двух третей рынка приходилось на компании зарубежного происхождения. Территориальная концентрация также высока. Из 100 ком­паний, присутствовавших в рейтинге журнала «Эксперт» за 2000 г., 59 были расположены в Москве, а их доля в совокупной выручке составляла 82 %.

В самом общем виде можно отметить, что на российском рынке сложилось несколько направлений управленческого консалтинга: в области совершенствования организационных структур, создания мотивационных систем управления персоналом, эффективного управления продажами, кадрового потенциала и формирования организационной культуры, стратегического и операционного планирования, финансового менеджмента и бюджетирования. Помимо управленческого консалтинга, сосредоточенного на системе управления организацией, развиваются и другие виды консалтинга – кадровый, юридический, налоговый, информационный. Характерной особенностью большинства крупных российских консалтинговых компаний является то, что они работают в нескольких направлениях – аудит, корпоративные финансы, управление, инвестирование, информационные технологии [11, с. 91–92].

В развитии рынка консалтинговых услуг в регионах за последние 20 лет можно выделить три этапа.

Первый этап – с конца 80-х гг. по первое полугодие 1992 г. – период ломки всех десятилетиями установившихся принципов управления советскими предприятиями. Рост экономической самостоятельности предприятий, демократизация управления породили растерянность руководителей, их неспособность справиться с растущими трудностями. Это привело к динамичному росту спроса на консалтинговые услуги. Эти услуги в основном заключались в содействии переоценке ценностей и смене жизненных и управленческих стереотипов руководителями и работниками. Наибольшее значение имели технологии процессного консультирования, управления изменениями, в первую очередь Organization Development. Период закончился вследствие высокой инфляции и потери платежеспособности предприятиями в середине 1992 г. [1, с. 36].

Второй этап – со второго полугодия 1992 г. до начала XXI в. Приватизированные предприятия переживали кризис, который часто оканчивался банкротством, но оплачивать услуги по управленческому консультированию им было нечем, поэтому спрос был мал. В то же время в столице развивался крупный бизнес, привлекая отечественные и иностранные консалтинговые компании и создавая быстрый рост рынка консалтинговых услуг. Однако большая часть консалтинговых компаний в регионах попросту исчезли, не имея заказов. Наиболее крупные региональные клиенты (АвтоВАЗ и др.) также пользовались услугами столичных и иностранных консультантов. Для региональных консалтинговых компаний наиболее перспективным рынком на этот период стали государственные и муниципальные заказы. Развивались также компании, оказывающие консультационные услуги в узких областях: юридическое, налоговое консультирование, разработка бизнес-планов – но это не было управленческим консультированием. Экспертные методы решительно вытеснили процессный консалтинг.

В 1991 г. секция по социологии организаций выделилась из Советской социологической ассоциации в самостоятельную Ассоциацию консультантов по управлению и организационному развитию (АКУОР). В 1992 г. возникла первая школа консультантов по управлению в структуре Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации, которая стала на регулярной основе два раза в год выпускать два с небольшим десятка специалистов с дипломом государственной академии. Из всех этих источников постепенно сформировалось такое направление, которое стало вбирать в себя все новые и новые направления, например организационное консультирование. В эту область стали входить экономисты и юристы. По некоторым оценкам, сейчас в России примерно 10 тысяч человек тех, кто себя называет консультантами по управлению [1, с. 37].

Третий этап – с начала нового века по сегодняшний день – период сначала медленного и затем все ускоряющегося роста спроса на консалтинговые услуги. Предприятия обрели необходимую платежеспособность для оплаты этих услуг,
а рост профессионализма менеджеров привел к осознанию того факта, что собственными силами разработать и реализовать стратегию развития, систему мотивации персонала, рациональную схему бизнес-процессов и т. д. невозможно. Спрос на экспертные услуги постепенно дополняется спросом на процессное консультирование. Наиболее быстрый рост выявился в секторе IT-консалтинга, так как было осознано, что в новом веке без информационных технологий уп­равлять бизнесом невозможно. Управленческое консультирование пока серьезно отстает в развитии от IT, но рост спроса очевиден, и он наверняка породит предложение.

В условиях экономического роста и обострения внутренних противоречий российского консалтингового рынка назрела необходимость управления профессией, в частности, качеством предоставляемых консультантами услуг и устанавливаемыми ценами (цена должна соответствовать качеству). Для этих целей в 2003 г. был создан Национальный институт сертифицированных консультантов по управлению (НИСКУ). Этот институт (президент – д. филос. н., проф.
А. И. Пригожин) с 2004 г. осуществляет процедуру сертификации российских консультантов в соответствии с Амстердамским стандартом. Эта работа проводится под патронажем Международного совета институтов управленческого консультирования (ICMCI). С 2004 по 2010 г. было сертифицировано более 30 российских консультантов по управлению. В тесном сотрудничестве с НИСКУ работает Школа консультантов по управлению (ШКУ) Академии народного хозяйства (АНХ) при Правительстве РФ. Главная особенность обучения в школе – передача методов, технологий, процедур и навыков консультирования. Выпускник ШКУ получает государственный диплом, удостоверяющий его право заниматься профессиональной деятельностью в области управленческого консультирования.

В настоящее время в России действует более десятка профессиональных кон­сультационных объединений, а номинально существующих – гораздо больше. Среди них [1, с. 38]:

  • Ассоциация компаний-консультантов в области связей с общественностью (АКОС);
  • Ассоциация консультантов по подбору персонала;
  • Ассоциация консультантов по экономике и управлению (АКЭУ);
  • Ассоциация консультационных компаний (АСКОНКО);
  • Ассоциация организационной психологии;
  • Деловая ассоциация работников маркетинговых информационных консалтинговых служб (ДАРМИКС);
  • Клуб бизнес-тренеров;
  • Межрегиональная общественная организация тренеров и консультантов ИНТЕРТРЕНИНГ;
  • Московский методологический кружок (ММК) и Фонд им. Г. П. Щедровицкого;
  • Московский методолого-педагогический кружок;
  • Национальная гильдия профессиональных консультантов (НГПК);
  • Национальный институт сертифицированных консультантов по управлению (НИСКУ);
  • Национальный информационно-маркетинговый центр услуг для бизнеса;
  • Некоммерческая организация «Ассоциация развития финансовых коммуникаций и отношений с инвесторами» («АРФИ»);
  • Некоммерческое партнерство «Гильдия маркетологов»;
  • Палата налоговых консультантов России – профессиональное сообщество консультантов по налогам и сборам;
  • Проект «МетаКонсалтинг»;
  • Профессиональная ассоциация русскоговорящих коучей;
  • Российская ассоциация бизнес-образования (РАБО);
  • Российская ассоциация маркетинга (РАМ);
  • Российская ассоциация рыночных исследований (РАРИ);
  • Российская ассоциация управления проектами (СОВНЕТ);
  • Союз независимых бизнес-тренеров, консультантов и коучей;
  • Союз профессиональных аудиторских организаций [1, с. 39].

Директором Сибирской школы консультантов Н. И. Плотниковым на основе исследования стандартов ведущих мировых ассоциаций и федераций консалтинга разработаны Кодекс профессионального поведения консультанта по управлению и основные стандарты деятельности некоммерческого партнерства профессиональных консультантов «Консалтинг Сибири», а в 2002 г. издан справочно-методический сборник «Найти консультанта» в рамках специального проекта.

С началом мирового финансового кризиса в конце 2008 г. профессиональные объединения консультантов, как и весь консультационный рынок, оказались в новых непростых условиях, которые заставили их существенным образом пересматривать свою деятельность.

Большинство экспертов, опрошенных в ходе подготовки материала о консалтинговой деятельности, согласились с тем, что объективная потребность в интеграции в период кризиса возросла. В условиях, когда для компаний и индивидуальных консультантов встал вопрос выживания, они осознали преимущества объединения. Усилилось стремление к общению, новым контактам. Все это привело к появлению на рынке новых консалтинговых ассоциаций.

С 2008 г. существует Ассоциация консалтинговых компаний России
(АСКОНКО), основные цели которой – содействие повышению качества консультационных услуг и защита интересов развивающегося консалтингового рынка. АСКОНКО также ведет целенаправленную работу по присоединению
к Европейской федерации ассоциаций управленческого консультирования (FEACO).

Большинство экспертов смотрят в будущее с осторожным оптимизмом. По мере преодоления кризисных явлений в экономике будет расти потребность в действительно профессиональных консультантах, способных предложить реальные механизмы повышения эффективности бизнеса. Консультационное сообщество, без сомнения, осмыслит уроки кризиса и начнет работу на новом качественном уровне [1, с. 40].

По решению Международного Совета Институтов управленческого консультирования (ICMCI) 26 июня каждого года объявлен Всемирным Днём консультанта по управлению [27].

По словам генерального директора Национальной гильдии профессиональных консультантов (НГПК) Л. В. Чукиной, сегодня уже встает вопрос специализации, позиционирования различных сообществ. Усиливается конкуренция между ассоциациями, но растет и дифференциация. Это дает дополнительные возможности консультантам, делает рынок более цивилизованным. Недавно появилось и уже выделилось в отдельное направление бизнеса консалтинговое брокерство. Существующий на Западе «консалтинг по подбору консультантов» уже начинает применяться в России. Брокеры консалтинговых услуг проводят презентации консалтинговых компаний с кратким резюме программ, условий, сроков и ценовых ожиданий исполнителя, подбирают необходимую консалтинговую компанию или индивидуальных консультантов, сопровождают договоры
в течение всего срока их действия, представляют интересы клиента на рынке консалтинговых услуг, проводят обучение и разовые тренинги [1, с. 41].

В настоящее время такие подходы разрабатывает Национальная гильдия профессиональных консультантов.

Развитию рынка консалтинга также способствуют такие тенденции в экономике России, как:

  • увеличение платежеспособности клиентов;
  • подъем экономики, характеризующийся возрастанием конкуренции, вызывающей потребность в разработке стратегии, комплекса маркетинга и проч.;
  • перераспределение собственности, вызывающее потребность в реструктуризации;
  • структурные преобразования в экономике;
  • наличие сложных производственных и управленческих структур «советских времен», приводящих к увеличению издержек, усложнению взаимодействий и т. п.;
  • глобализация – иностранным компаниям, приходящим на российский рынок, абсолютно необходим консультант со знанием российской специфики;
  • выход на мировой рынок отечественных компаний, вызывающий необходимость привлечения консультантов, которые смогут помочь компании быть конкурентоспособной на международном рынке;
  • вступление России в ВТО.

Обращение к услугам консультантов приносит российским предприятиям положительные результаты. Так, по данным Совета по антикризисным программам, за три года только за счет общения с консультантами без дополнительного финансирования ситуация:

  • улучшилась для 75 % предприятий;
  • не изменилась – для 20 %;
  • ухудшилась – лишь для 5 % [1, с. 42].

Анализ структуры рынка консалтинговых услуг в России указывает на наличие следующих сегментов:

  • индивидуальные частнопрактикующие консультанты;
  • отделы консалтинга в кадровых или маркетинговых агентствах;
  • мелкие консалтинговые фирмы (от 3 до 7 сотрудников);
  • крупные российские консалтинговые компании (30 и более человек);
  • западные консалтинговые компании с большим числом сотрудников
    (их представительства в России различаются по величине).

В зависимости от занимаемой ниши на рынке различают три типа консалтинговых компаний:

  • фирмы, специализирующиеся на решении проблем нескольких крупных клиентов (как правило, естественных монополистов);
  • фирмы, создающиеся крупными структурами для решения своих внутренних проблем и работающие на нескольких корпоративных клиентов (например, компания СИБИНТЕК, первоначально осуществлявшая весь комплекс IT-поддержки НК ЮКОС);
  • независимые частные фирмы, действующие на конкурентном рынке и взаимодействующие с многочисленными предприятиями среднего и малого бизнеса, как правило, на разовой основе.

Итак, структура российского рынка консалтинга все больше приближается к западной, где основными видами услуг являются стратегический, финансовый и IТ-консалтинг. Россия очень близко подошла к европейскому уровню по доле на рынке услуг в области IT. Информационные технологии принесли более 30 % дохода консалтинговым компаниям. Из них около 20 % были получены от системной интеграции и других программных разработок и более 10 % – от управленческого консультирования в области IT. В последнее время в области IТ-консалтинга наметилась тенденция к смещению акцента с системной интеграции на управленческое консультирование, что связано с увеличением объема консалтинговых услуг в ходе внедрения корпоративных информационных систем.

Наибольший спрос на стратегическое планирование и организационное развитие наблюдается в отраслях с высокой конкуренцией. В условиях конкуренции менеджмент предприятий осознает необходимость иметь долгосрочную стратегию развития. В настоящее время доля выручки международных консалтинговых компаний в России по этому направлению составляет от 30 % у Accenture и до 100 % у McKinsey. У российских компаний на долю стратегического планирования и организационного развития сегодня приходится пока только 10–15 % совокупной выручки.

Как вспоминает один из старейших российских консультантов С. В. Хайниш, в августе 1982 г. в газете «Правда» была опубликована статья «Нужен консультант» – первая на столь высоком уровне публикация о только что зарождавшемся в СССР управленческом консультировании [11, с. 86].

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector